掌趣科技刘惠城：从基因出发，掌趣科技的自我升级与迭代

导语：6月16日，掌趣科技董事长刘惠城在公司内部发了题为《以企业文化形成集团合力，All IN打造掌趣品牌》的站内信。在这封全员信中，刘惠城除公布了掌趣科技全新的企业文化与打造成全球化品牌的远景目标之外，更为重要的是，首度提出了集团合力，打造掌趣品牌的

　　6月16日，掌趣科技董事长刘惠城在公司内部发了题为《以企业文化形成集团合力，All IN打造掌趣品牌》的站内信。在这封全员信中，刘惠城除公布了掌趣科技全新的企业文化与打造成全球化品牌的远景目标之外，更为重要的是，首度提出了集团合力，打造掌趣品牌的概念。这意味着掌趣科技母公司及其成员公司都将统一为“掌趣”品牌，成为一体。

　　事实上，这种变化并非始于当下，而是在一段时间之前就已经开始。在掌趣科技董事长刘惠城看来，游戏行业在飞速变化，这对于掌趣本身在技术、经营方面提出了更高的要求。而旧有的“大规模的小公司”模式已经不适合当下的掌趣，因此通过集团合力，打造掌趣品牌不但是出于竞争的需要，同时也是市场的选择。

　　这种统一带来的效果一方面体现在研发层面。通过多支团队在同一赛道，共享失败与成功的经验，最终形成相互补位，并达成协同效应。2021年4月9日新上线的《全民奇迹2》即是这种思路下的产品。在其上线前一年，掌趣科技曾经发布了MMO作品《真红之刃》。以事后来评价，这部作品在市场上的价值在于探索意义，通过其在市场上的探索，使得《全民奇迹2》成功避开了大量暗坑，并为其成功上线打下了良好的基础。“甚至可以这样讲，没有《真红之刃》就没有《全民奇迹2》。”

　　在另一方面，通过统一后的品牌集中化，将公司多数资源投入到少数几个核心赛道中，则是掌趣科技未来的战略方向。按照刘惠城的介绍，未来的掌趣将有三条赛道，分别是MMORPG、卡牌与全新的SLG赛道。在这三条赛道中，有两条是掌趣所熟悉的赛道，作为旗下子公司，天马时空与玩蟹科技先后通过《全民奇迹》与《大掌门》等作在昔日奠定了自己在行业里的地位。而SLG赛道尽管掌趣科技此前从未尝试，但结合掌趣自身擅长的数值模型，且SLG本身在经济系统、社交系统的设计要求尚没有MMORPG竞争激烈的情况，在这条赛道上掌趣也有很大的机会。

　　刘惠城认为这与企业的基因息息相关。每家企业的思考出发点各不相同，但在转型过程中要考虑的是自身的参照物与擅长的领域。掌趣自身所擅长的是数值模型与工业化生产流程，其为自己选择的核心赛道需要是一条稳健，且切实可行的发展道路。

　　是矣，我问了刘惠城最后一个问题：如果说掌趣未来三年有一个最重要的任务，那么你认为它是什么？

　　刘惠城回答：“把商业化变现做好，这是我们的首要任务”。

　　下为采访实录：

　　游联体：在2018年的时候，我们可以看到掌趣进行了一轮调整与转型。而在2019年的时候它见到了一些初步的效果。截止到2021年，这轮调整已经过去了三年时间，从您的角度来看，这种调整对于掌趣的收获是怎样的？

　　刘惠城：如果单从收获来讲的话，我认为有几点：

　　第一，是从公司管理层面来说，自2018年管理线调整之后，掌趣旗下各子公司实现了业务协同，在技术平台以及开发平台等多个层面都做到了共享。这是一个比较大的收获。

　　第二，从业务的角度出发，我们最近两年于海外市场取得了比较大的突破。这也是在2018年调整时所做出的战略布局之一，带动《一拳超人：最强之男》、《奇迹MU：觉醒》等几部作品在海外市场取得了不错的成绩。除此之外，未来我们还有两款SLG产品以及两款针对于海外市场的定制产品。这些产品都非常的优秀。在今天的市场环境下，如果一个发行团队能够获取到行业中比较优秀的产品去进行代理发行，这即意味着他们的发行能力受到了认可。相对于这块业务从零开始的特点，也是一个比较大的收获，在今天掌趣海外业务线承担了公司总收入近60%。

　　目前，掌趣在境外市场已形成了属于自己的发行体系，为我们收获了一套长线的打法与流程。仅拿《一拳超人：最强之男》来举例，其去年就先后发行至港澳台地区、东南亚和日本，今年3月16日上线韩国之后，表现也非常好。

　　第三则是在研发层面的技术布局。我们从零开始对于Unreal引擎进行差不多两年时间的布局，对于产品体现出的结果也比较满意，可以说走到了很多企业的前面，在业内许多厂商还没有使用Unreal引擎的情况下我们已经实现了这一引擎下产品的商业化。从长远来看也为掌趣未来在次世代的产品线上打下了一个良好的基础。

　　做公司最忌讳的就是大而不强。试想一家公司有一千人，但却分成了十个小团队。每个团队之间无法互通有无，都处于闭门造车的阶段这种情况是灾难性

　　游联体：在另一方面，事实上我们也发现了，2018年到2021年也是游戏行业飞速变化的三年。在这个转型的过程中，有哪些是掌趣最初没有想到的？

　　刘惠城：这方面有两块感知是比较强烈的。

　　首先是流量的变迁，其格局、成本、运营逻辑的变化在过去的两年时间里已经给游戏行业带来了足够的影响。

　　其次是纯内容方的话语权越来越强，特别是那些非IP的成熟CP。伴随着国内流量成本越来越高，纯内容方必然会更为关注产品的利润。在这种情况下自研自发就成为了绝大多数内容方的选择。但事实上每个产品内容方都选择自研自发是否是最合适的选择？这个答案在我看来是有疑问的。也正因此在这方面我们仍处于探索的阶段。

　　游联体：刚才您曾经提到了一点，是掌趣内部实现了多公司的协同。而事实上的确我们会看到在最近一年时间里掌趣的品牌要大于这些子公司的品牌。这样做的战略价值在您看来是怎样的？

　　刘惠城：这种变化其实是管理方式的一个调整。最初，我们并没有考虑刻意强调掌趣品牌，而是希望通过多品牌并列的方式去互相帮扶，共同发展。这个思路是建立在移动游戏早期，人口红利尚没有消逝的阶段——事实上我们必须承认的一点是，成员公司在其发展和壮大的过程中，不能否认时代赋予其的机遇。

　　但在最近几年，游戏行业的人口红利已经逐渐消失，行业里进行的是对于存量市场的争夺。这种争夺非常残酷，这种情况下我们意识到过往的方法论可能已经不适合这个时代。如何去打造更富有竞争力的研发平台和技术平台就成了关键。在这个过程中，大规模的小公司这种模式可能已经不适合现在的掌趣。因为做公司最忌讳的就是大而不强，试想一家公司有一千人，但却分成了十个小团队。每个团队之间无法互通有无，都处于闭门造车的阶段这种情况是灾难性的。

（编辑：393游戏网）

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